KSS ve Madalyonun Öbür Yüzü

Hansın Doğan

Bu yazı HRM Bülteni Aralık sayısında yayınlanmıştır.

“Kurumsal Hizmet Gücü” programı kapsamında Malatya ilinin e-valilik sisteminin gelişimine katkıda bulundum. Bu deneyimin bana da çok büyük katkısı oldu. Başka bir ülkede yerel koşullar içinde çalışma becerilerimi geliştirdim, gelişmekte olan pazarlar konusunda bilgimi ilerlettim, yerel halkla ve çok kültürlü bir çalışma takımının bireyleriyle uzun dönemli ilişkiler kurdum.”

IBM’in Austin, Texas’taki bürosunda kıdemli mühendis olarak çalışan Madeline Vega’nin  Türkiye’de geçirdiği 1 aylık kurumsal gönüllülük çalışması deneyiminden aktardığı görüşler bunlar. Madeline, IBM’in yürüttüğü bir program kapsamında dünyanın dört bir yanından gruplar halinde Türkiye’yi ziyaret eden IBM çalışanlarından biri. Son bir buçuk yılda Mersin, Gaziantep ve Malatya’ya gelen kişi sayısı 53. IBM, modelini Türkiye’de geliştirdiği bu programı şu anda 14 ülkede uyguluyor.

IBM bunu yapan tek şirket değil. Accenture, BD, Cisco, Ernst & Young, HSBC, Pfizer, Timberland, GE, Levi Strauss & Co., Microsoft, PricewaterhouseCoopers, Starbucks ve TNT köklü bir kurumsal gönüllülük programı olan diğer şirketlerden birkaçı. Bu şirketlerin her biri yıllardır yüzbinlerce ve milyonlarca dolar para harcıyor ve binlerce çalışanına bu fırsatı sağlamaya çalışıyor. Peki, bu şirketler neden böyle bir çaba içinde?

Bu soruyu şirketlere sorduğunuzda yapacakları açıklama, o şirketin toplumsal duyarlılığa bakışını verir. Kurumsal sosyal sorumluluk politikalarının bir parçası olarak bilgi, deneyim ve teknoloji paylaşımından bahsederler. Toplumların refahını yükseltme ve ihtiyaç halindeki kişilere ulaşma konusundaki hassasiyetlerini anlatırlar. Hatta biraz daha sorgularsanız, tüketiciler üzerinde oluşturulan olumlu görünüm, yeni pazarlar geliştirme ve ürün tanıtma gibi daha ticari beklentileri de görebilirsiniz.  Ancak bu madalyonun bir yüzü.

Madalyonun öbür yüzünde KSS çalışmalarının kurumun kendisinde oluşturabileceği etkiler var. Kurumsal Sosyal Sorumluluk programlarının kurum içine nüfuz etmesini sağladığınızda oluşabilecek faydalardan birkaçını Madeline söylemiş. Türkiye’de birçok şirketin artık bir KSS programı ve bu konuda önemli miktarda yatırımlar yapılıyor. Peki kaç tanesi bunu içselleştirebilmiştir?

Koç Holding’in bayilerle birlikte uyguladığı Ülkem İçin programı bu konuda en dikkat çekici uygulamalar arasında. Turkcell, Netron ve Bilim İlaç da önemli bir çaba içinde.  Ne yazık ki, birkaç tane şirketin dışında diğerleri bunu başarabilmiş değil. Yapabilenler de doğru ölçümleme ve değerlendirme sistemlerini kurmadıkları için çalışanlar üzerindeki etkiyi bilemiyor ve değerlendiremiyor. Bunun başlıca sebebi, KSS programlarının Türkiye’de kurumsal iletişim birimleri tarafından geliştirilmesi ve uygulamanın halkla ilişkiler ajanslarının ve sivil toplum kuruluşlarının ellerine terk edilmesidir. İnsan kaynakları birimleri çoğu zaman sürecin ya dışında bırakılmakta ya da sınırlı bir iletişim içinde bırakılmaktadır. Halbuki, doğru bir KSS politikasının gelişimi öncelikli olarak İnsan Kaynakları Yönetiminin elinden geçmelidir.

Bir şirketin insan kaynağı, o şirketin hem en değerli varlığı, hem de en büyük riskidir. Şirket çalışanları kurumun birer elçisidir. Kurum kültürünü oluşturan ve yansıtan birer temsilcidir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk bir değerler bütünüyse, bunun her şeyden önce kurumun çalışanları tarafından benimsenmesi ve taşınması gerekir. Doğru bir KSS politikası hem çalışanların beklentilerini karşılamalı, hem de çalışanlar üzerindeki etkiyi göz önünde bulundurmalı ve maksimize etmelidir. Örneğin, çevreye duyarlıyız diye kendini ortaya atan bir şirket öncelikli olarak bu duyarlılığı çalışanlarına aktarmalı ve çalışanlarının katkılarıyla oluşturulan bir programı, kendi sahip olduğu bilgi, deneyim ve teknolojiyi paylaşarak yürütmelidir. Her yiğidin yoğurt yiyişi farklı olsa da, temel prensipleri itibariyle İnsan Kaynakları Yönetimi’nin KSS programların geliştirme ve uygulamadaki rolünü şu şekilde sıralayabiliriz:

1. Katılımcılığı Sağlama: Şirketin vizyon, misyon ve değerlerini oluşturmada ve yenilemede çalışanları ve tüm diğer paydaşları içine alan katılımcı süreçler uygulama. Uygulama içinde gönüllü yer almak isteyenlere davet çıkma, katılanların zaman planlamasını ve etki ölçümlemesini yapma.
2. Genişletilmiş “Davranış Kuralları”: Şirketin KSS politikasını, çerçevesini, stratejisini ve uygulama yöntemlerini dahil eden genişletilmiş bir “Davranış Kuralları” listesi oluşturma.
3. Yenilenmiş “İş Tanımları”: Değerler listesini gözden geçirerek, kurumun KSS politikasına sadakati iş tanımlarına girme.
4. KSS Performansı Ölçümleme: Kişisel Yıllık Performans Planları ve takım hedeflerine KSS ile ilgili hedefler yerleştirme, bunları ölçecek somut göstergeler belirleme, KSS davranışı olumlu kişileri ödüllendirme, yükselme için gerekli kriterler arasına alma, çıkış mülakatında KSS soruları sorup ihtiyaçları ve beklentileri anlama.
5. İşgücü Planlamasında KSS: İşgücü tanımlamasında doğru bir KSS politikası geliştirip uygulamak için gereken becerileri tespit etme; şirketin mevcut yetkinliğini değerlendirme ve boşlukları belirleme.
6. Doğru İşe Alımlar: Yeni işe alınacak kişilerin yetkinliğini, duyarlılığını ve yaklaşımını anlamak için İşe Alım programlarına KSS’yi dahil etme, mülakatlarda KSS ile ilgili sorular sorma, teklif mektubunda KSS konusundaki hassasiyet ile ilgili açıklama yapma.
7. Değişim Yönetimi: Yeni gelişen toplumsal beklentiler doğrultusunda KSS değer ve ilkelerini dahil eden bir örgütsel değişim yönetimi programı uygulama.
8. Bilgilendirme: Şirketin KSS politikası, hedefleri, planları ve çalışmaları konusunda uygulamaya katılan ve katılmayan tüm çalışanları sürekli bilgilendirme, eğitim programları düzenleme, toplum liderleriyle buluşturma ve aileleri de içine alan etkinlikler düzenleme.
9. Gelişen İhtiyaçları Tespit: KSS konusunda bilinçlendirme ve beceri gelişiminin kaçınılmaz bir sonucu olarak çalışanlarda oluşan yeni beklentileri (sağlık, hijyen, çalışma koşulları, çevre, enerji kullanımı ve yapısal düzenlemeler gibi)  tespit etme, KSS politikasını ve uygulamaları bu doğrultuda iyileştirme.
10. Etki Değerlendirme: KSS çalışmalarına doğrudan katılan ya da katılmadan dolaylı olarak etkilenen tüm çalışanların üzerinde oluşan etkiyi, motivasyonu ve aidiyet duygusunu ölçmek ve değerlendirmek için anketler, grup çalışmaları ve mülakatlar uygulama.
11. Raporlama: KSS’nin İnsan Kaynakları Yönetimi’nde içselleştirilmesiyle ilgili yukarda sayılan tüm süreçleri açıklayan ve gelişmeleri bildiren raporlar hazırlama.

HRM Bülteni Aralık sayısını buradan inceleyebilirsiniz.