Röportaj: KSS Rehberi

(Bu röportaj kssrehberi.com adresinde yayınlanmıştır)

Hansın Doğan’dan özel sektör yöneticisine önemli mesajlar…

KSS Rehberi olarak Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı Özel Sektör Program Yöneticisi Hansın Doğan ile dünyanın en büyük kurumsal sosyal sorumluluk girişimi Global Compact (Küresel İlkeler Sözleşmesi) ve özel sektörün KSS yaklaşımı üzerine konuştuk.

Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP)’nin misyonu ve Türkiye’deki çalışma alanları hakkında bilgi verir misiniz?

UNDP Türkiye Temsilciliği, yoksulluk olmaksızın büyüme ve demokratik yönetişim için çalışıyor. UNDP, 50 yılı aşkın bir süredir, Türk Hükümeti’nin yanı sıra, sivil toplum kuruluşları, üniversiteler ve özel sektör dahil çok sayıda ulusal ve uluslar arası kuruluşla işbirliği yapıyor. UNDP, Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne üyelik yolunda gerçekleştirdiği yoğun reform programını destekliyor. UNDP, Türkiye’nin kalkınma önceliklerine yönelik pratik çözümler bulmayı hedefliyor ve bu amaçla Türk hükümeti ve diğer ortaklarıyla birlikte projeler yürütüyor. Bununla ilgili olarak, 1986′dan bu yana, ülke genelinde 80′den fazla proje uygulamaya kondu. UNDP ayrıca, Türkiye ve çevre ülkelerdeki krizler ile doğal afetlere yanıt vermede önemli rol oynadı.

UNDP’nin Türkiye Hükümeti’yle birlikte ve hükümetin onayıyla oluşturulan 2006-2010 yılları arasındaki stratejisi, UNDP’nin Türkiye’nin kalkınma gündemini proje ve politika tavsiyeleri aracılığıyla 3 temel konuda desteklemesini öngörüyor: 1) demokratik yönetişimin sağlanması için kapasite geliştirme; 2) yoksulluğun azaltılması için çaba gösterilmesi; 3) çevre ve sürdürülebilir kalkınma. Bu temel alanlara ek olarak, UNDP, politika ve projelerde, kadınların, özel sektörün, kapasite geliştirilmesinin ve Bilişim ve İletişim Teknolojisi’nin rolüne büyük önem veriyor.

UNDP’nin özel sektör işbirliğiyle yürüttüğü çalışmaları paylaşır mısınız?

UNDP tüm dünyada 2000 yılından bu yana Binyıl Kalkınma Hedefleri için işbirlikleri geliştirme çabası içinde. Kamuyu, özel sektör ve sivil toplumla buluşturmak için çeşitli stratejiler ve uygulamalar geliştirildi. Bunların en başlıcası Küresel İlkeler Sözleşmesi Girişimi. Türkiye’de de  KİS’in çerçevesi içinde kalkınma işbirliği projelerinin gerçekleşmesini sağlamaya çalışıyoruz. Bu amaç için İstanbul’da benim çalıştığım özel bir ofis açıldı. Bu ofisin de desteğiyle, şimdiye kadar yirminin üzerinde işbirliği projesi gerçekleştirebildik. Bunlar, ağırlıklı olarak bilişimle kalkınma, çevre, sürdürülebilir turizm, engelliler ve gençliğin güçlendirilmesi alanlarında yürüyor.

Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin (KİS)Türkiye sürecini anlatır mısınız?

KİS Türkiye’de TİSK ve UNDP işbirliğinde 2002 yılında duyuruldu. 2005’de İstanbul ofisinin açılmasıyla, yeni bir lansman yapıp hız kazandırıldı. Ve yönetişim yapısı oluşturuldu. O tarihten bu yana her yıl düzenli olarak ulusal network toplantıları düzenleniyor. Koç, Sabancı, Borusan, Eczacıbaşı, Doğuş gibi büyük grup şirketlerinin de katılımıyla, toplamda 155 aktif üyeye ulaşıldı.

KİS’i imzalayan şirketlerin bir kısmının üyelikleri bir süre sonra pasif üyeliğe dönüşüyor? Ülkemiz için bu nedenleri değerlendirir misiniz?

Ülkemizdeki pasif şirketlerin oranı dünyadaki oranla aynı düzeyde. Sebepleri de aşağı yukarı aynı. İmzalayıcı kuruluşlar KİS’e katılırken, yükümlülüklerini iyi hesap etmiyorlar. KİS, gönüllülük esasına dayalı ve sürekli ilerleme konusunda bir taahhütnamedir. Bu taahhütün yerine getirildiğinin tek göstergesi, düzenli raporlamadır. Bunun dışında herhangi bir denetleme, inceleme, belgeleme türü bir mekanizma yok. Ancak, KİS’e katılan kurumlar, rapor göndermeyerek, ilerlemesini ifade etmezse gerekli tek şartı ihlal etmiş oluyorlar. Ve bu nedenle, pasif duruma düşürülüyorlar. O nedenle KİS’e katılacak şirketlerin raporlama zorunluluğunu iyi algılaması ve bunu yapamayacaksa, imzalamaması daha iyi. İlerleme için gerekli sistemini kurup, bunu da rapor edebileceği bir düzeye eriştiğinde imzalamasında yarar var. Tabi bunun dışında, şirketi kapandığı için liste dışı kalanlar da oluyor.

Türkiye’de kuruluşların kimi KİS ile KSS’yi bağdaştırmakta güçlük çekiyor. Her ikisi arasındaki ilişkiyi açıklar mısınız?

KİS, BM’nin başlattığı ancak özel sektör öncülüğünde 5 binin üzerinde katılımcıyla giderek gelişen ve KSS kavramını güçlendiren, uygulamaya dönüştüren en büyük platform.  Ancak yerel koşullara göre stratejilerin ve uygulamaların farklılık gösterebileceği bir esneklikte düşünülmüştür. KSS kavramı sürekli gelişmekte olduğu için KİS de bu gelişmeyi sağlayabilecek bir yönetim yapısına sahiptir. Hem yerel düzeyde, hem de bölgesel ve küresel düzeylerde gerçekleştirilen network buluşmaları, KSS kavramının tartışılması ve şirketlere entegrasyonu için çeşitli tavsiyeler geliştiriyor. Bunlar da KİS tarafından üretilen çeşitli rapor ve yayınlarla dağıtılıyor. Bu çaba tamamen KİS networküne aktif katılan şirketlerin öncülüğünde gelişiyor. Ve o şirketler, KSS’yi aynı şekilde algılamış ve içselleştirmiş oluyor. Bu çabalara aktif katılmayan şirketlerin farklı algılara gitmesi çok doğal. Ancak bunlar birbirine alternatif değil. Küreselleşmenin sonuçları herkesi eşit etkilediği için küreselleşmeye etki eden faktörlerin de herkes tarafından eşit algılanıp, ortak sorumluluk olarak paylaşılması gerekiyor. BM şu an için bu ortak algıyı sağlayabilecek tek küresel kurum.

Ülkemizde KSS ile ilgili sıkıntıların başında, KSS’yi yalnızca bir toplumsal proje gibi ele alma geliyor. Oysa KSS aynı zamanda bir yönetim modeli. Bu konuda okurlarımızı bilgilendirir misiniz?

Toplumsal projeler KSS’nin en görünür yüzü olduğu için böyle düşünülüyor. Ancak, KSS stratejisini iyi uygulayan şirketler, öncelikle kendi kapısının önünü temiz tutuyor, bu herkes tarafından görünmediği için KSS’nin sadece toplumla olan ilgisi ön plana çıkıyor. Halbuki KSS, bir şirketin çalışanları, iş ortakları, müşterileri vs. toplumun tüm kesimi için ortak sorumluluk alanıdır. Bir şirketin kendi çalışanlarına karşı olan yükümlülüğü yerine gelmiyorsa, sadece dış çevreye olan sorumlu yaklaşımı bir makyaj olmaktan öteye geçmez. Bu nedenle KSS ilkelerinin, tüm yatırım ve üretim süreçlerine entegre edileceği bir yönetim modelinin uygulanması gerekiyor. Türkiye’de bunun çok iyi örnekleri var. Örneğin, yakın zamanda ziyaret ettiğim Yeşim Tekstil, beni hayran bırakacak bir KSS yönetim modeline sahip olduğunu bana gösterdi. Yeşim Tekstil’in başarılı bir KSS stratejisi uygulamasının, kendisine ticari kazanç sağladığını düşünüyorum. Örneğin Nike gibi zamanında “dili yanmış” ve şu anda çok katı sosyal uygunluk koşulları arayan bir firmanın sınırlı sayıdaki stratejik ortağı durumundalar. Bu bile Yeşim’in başarılı KSS uygulamasının bir göstergesi  olmaya yeterli diye düşünüyorum. Bu gibi iyi örneklerin yaygınlaşmasını sağlamak lazım.

KSS’nin faydalarından biri de stratejik bir biçimde ele alındığı ve uygulandığında kuruma ticari kazanç sağlaması. Türkiye’de KSS bu yönüyle pek fazla değerlendirilmiyor. Kurumlar, KSS’den ticari bir kazanç sağlayabilmek için nasıl hareket etmeliler?

KSS, para kazandırmıyorsa başarılı bir strateji geliştirilmemiş demektir. Bir şirketin varlık sebebi, yatırımlarının karşılığında elde edeceği kazançtır. Sistemin işleyebilmesi için KSS’nin de şirkete bir geri dönüş sağlaması şarttır. Ancak bu geri dönüş kısa vadede olmayabilir ve yöneticileri şüpheye düşürebilir. Bu konuyla ilgili çeşitli araştırmalar var. Örneğin Harward Üniversitesi’nin 11 yıllık bir araştırmasına göre, kurumsal sorumluluğunu yerine getiren şirketler, sadece hissedarlarına odaklı şirketlere göre 4 kat daha hızlı büyüyor. 2002 yılında Ernst & Young’ın yürüttüğü bir araştırmada, yöneticilerin yüzde 97’sinin yerleşmiş KSS stratejisinin, şirketlerine; ticari kazanç sağlayacağına inandığını söylüyor. KSS paydaşlarınızın beklentilerini yönetebilme becerisidir. Bu beklentiler ne kadar iyi yönetilirse, paydaşlar (çalışan, tüketici, tedarikçi, toplum vs.)  üzerinde o kadar olumlu etki oluşur. Ve bu etki bir ticari faydaya mutlaka dönüşür.

Son dönemde; kurumsal sosyal sorumluluğun “içi boşaldı”, “bunun da modası geçti” gibi yaklaşımlar söz konusu, bu konuda neler söylemek istersiniz?

KSS, bir son durak değil, bir yolculuktur. KSS, sürekli gelişen bir kavram; işadamının çevresindekiler karşı hayırseverliğinden başladı, şirketin tüm etki alanı içindeki her kesime nüfuz edecek şekilde gelişti. Geldiği nokta, son nokta değil özellikle küresel mali krizle birlikte ortak sorumluluklar, daha ön plana çıkmaya başladı. KSS’nin de ilerleyen yıllarda şirketlerin birebir yürüttüğü uygulamalar değil, yerkürenin ortak sıkıntılarına karşı tüm sektörlerce ortak hareket edilen bir uygulamaya dönüşmesi mümkün. Sürdürülebilir kalkınma için kamu-özel sektör işbirlikleri diye adlandırabileceğimiz bu çaba, hem şirketlerin kendi sürdürülebilirlikleri için hem de yaşamın sürdürülebilirliği için kaçınılmaz olacak. Ancak, buna hala KSS denebilir. Önemli olan, yeni kavram arayışları içinde boğulmak değil, KİS gibi platformlarda buluşarak, bu kavramı geliştirip, uygulamaya dönüştürecek çaba içine girmek lazım. UNDP olarak biz de bu yaklaşım içinde hareket ediyoruz ve kalkınma hedefleri için kamuyu, özel sektörü ve sivil toplumu bir araya getirmeye gayret ediyoruz.

Kuruluşların hem küresel düşünüp hem de yerel hareket etmek durumunda olduklarından hareketle; KSS ile ilgili küresel modelleri, nasıl içselleştirerek uygulayabileceklerinden söz edebilir misiniz?

Sorunlarımız ortak ancak çözüm tek değil. Her şirketin sahip olduğu know-how, teknoloji ve kaynaklar farklı farklı. Aynı zamanda etki alanları ve baskı oluşturdukları çevre de farklı. Bu nedenle, bir şirketin KSS yönetim modeli, bir diğerine aynen uygulanamaz. Ancak, her şirket kendi KSS yönetim modelini çevresiyle uyumlaştırmak zorunda. Ve tüm stratejilerin ortak sorunlara çözüm getirmesi için bir sinerji oluşturulmalı. Bunun için de KİS gibi platformlara katılım çok önemli. KİS networkünde şirketler, kendi yönetim modellerini paylaşıp birbirlerinden öğrenerek, bir sinerji yaratabiliyorlar. Ayrıca, kendi stratejilerinin de gelişmesi için fikir edinmiş oluyorlar. Bunu tüm süreçlere entegre etmek için her şeyden önce yönetimin sahip çıkması lazım. Sonra vizyon belirleme, liderlik, güçlendirme, paydaş diyaloğu, süreç inovasyonu ve raporlama gibi süreçlerden geçmek gerekiyor. Bu sadece iletişimden sorumlu kişilerin değil, bu konu hakkında yetkilenmiş uzmanların danışmanlığı altında oluşturulabilir. Türkiye’de şirketlerin en büyük sıkıntısı, bu konuda yetişmiş personelinin olmamasıdır ancak, küresel rekabet gücünü artırmak için her şirketin mutlaka bir KSS yönetim modeline ve bununla yetkili bir personele ihtiyacı var.

Fadile Paksoy Baygül